Assunto: Gestão, Liderança e Governança
Tempo de leitura: 18 minutos
Toda empresa em crescimento chega, mais cedo ou mais tarde, a um ponto em que o organograma continua fazendo sentido no papel, mas começa a deixar de funcionar na prática. Existe uma ideia bastante difundida de que uma empresa maior é necessariamente uma empresa melhor: mais pessoas, mais departamentos, mais gestores, mais unidades e mais níveis hierárquicos seriam sinais naturais de crescimento. Mas existe um ponto em que o crescimento deixa de produzir apenas escala e começa a produzir complexidade.
As pessoas passam a se conhecer menos, as decisões precisam percorrer mais níveis, os gestores começam a administrar gestores que administram outros gestores, a informação se distancia de quem executa o trabalho e surgem reuniões para alinhar outras reuniões. Aquilo que antes era uma organização simples começa a se transformar em uma estrutura difícil de coordenar.
Nesse momento, a tentação é tratar o problema como uma questão de processos, ferramentas ou simplesmente de “cultura”. Mas parte importante da resposta está em algo muito mais antigo do que qualquer manual de gestão: os limites biológicos, psicológicos e cognitivos da nossa capacidade de manter relações de confiança, exercer liderança, tomar decisões e nos sentirmos parte de um grupo. A antropologia e a psicologia estudam esses limites há décadas, enquanto pesquisas em estratégia e desenho organizacional realizadas por universidades, instituições e consultorias, demonstram os custos de ignorá-los. Não se trata apenas de clima organizacional. Trata-se de velocidade e qualidade das decisões, custo da estrutura, capacidade de liderança, autonomia e competitividade.
É nesse contexto que este artigo busca responder, com base em evidências e estudos de diferentes áreas, a uma pergunta que muitas lideranças ainda não conseguem responder de forma objetiva: qual é o tamanho adequado para uma empresa, uma equipe e uma estrutura de liderança funcionarem de maneira saudável e competitiva.
O antropólogo evolucionista Robin Dunbar, estudando o tamanho do neocórtex de primatas e sua correlação com o tamanho dos grupos sociais que cada espécie consegue manter coesos, chegou a uma série de números que se repetem com uma regularidade impressionante em comunidades humanas, de tribos de caçadores-coletores a vilarejos agrícolas, unidades militares e, mais recentemente, empresas.
Esses números formam camadas concêntricas, cada uma aproximadamente três vezes maior que a anterior, e cada uma representando um grau diferente de proximidade e confiança:
O núcleo de 12 a 15 pessoas corresponde ao "grupo de simpatia" de Dunbar, o tamanho médio de clãs de caçadores-coletores, de pelotões militares e, não por acaso, do número de pessoas que um líder de primeira linha consegue efetivamente conhecer, formar e desenvolver de perto.
Já o número 150 é o limite mais citado e mais relevante para desenho organizacional: acima dele, o cérebro humano simplesmente não consegue mais sustentar relações de confiança com reciprocidade. As pessoas passam a existir umas para as outras como papéis ou funções, não como indivíduos e é exatamente aí que a sensação de "eu não faço diferença aqui" começa a aparecer.
O exemplo mais conhecido de uma empresa que levou o Número de Dunbar a sério, na prática, é a W.L. Gore & Associates, fabricante do tecido Gore-Tex. Décadas antes de Dunbar publicar sua pesquisa, o fundador Bill Gore já havia percebido, por tentativa e erro, que "as coisas ficam desajeitadas a partir de 150" e transformou isso em política da empresa: nenhuma unidade fabril poderia ultrapassar 150-200 funcionários. Quando o estacionamento e o refeitório ficavam cheios, a empresa não expandia o prédio, construía uma unidade nova, muitas vezes literalmente do outro lado do mesmo estacionamento.
É preciso entender que cima de um certo tamanho, "nós decidimos" vira "eles decidiram". As pessoas deixam de se sentir parte de uma comunidade com propósito compartilhado e passam a se sentir funcionárias de uma estrutura anônima, onde tanto faz e tanto fez, nada faz diferença.
Existe uma segunda camada de evidência, vinda não da antropologia, mas da psicologia clínica, que explica por que ultrapassar esses limites de grupo não é apenas "desconfortável" é psicologicamente custoso. É o trabalho do psicólogo suíço-alemão Klaus Grawe, um dos pesquisadores mais citados em psicoterapia empírica, autor da chamada Teoria da Consistência.
Grawe identificou, com base em décadas de pesquisa, quatro necessidades psicológicas básicas que todo ser humano busca satisfazer continuamente. Quando ficam frustradas por muito tempo, o bem-estar cai e o comportamento defensivo aumenta:
Enquanto Dunbar explica o limite cognitivo de quantas relações uma pessoa sustenta; Grawe explica por que ultrapassar esse limite dói, porque tira, ao mesmo tempo, vínculo, controle, autoestima e prazer da experiência do trabalho. É essa combinação, e não uma "sensação vaga de empresa grande", que produz o efeito de pessoas que sente que não fazem mais diferença, que se desmobiliza e reduz o comprometimento.
Aqui é preciso separar duas perguntas que parecem iguais, mas não são: quantas pessoas um líder de equipe consegue gerir diretamente, e quantos líderes um gestor de gestores consegue liderar. A resposta muda conforme o nível hierárquico e a própria McKinsey, em um estudo específico sobre o tema, argumenta que perseguir um único "número mágico" universal é, na prática, contraproducente: o que determina a amplitude certa é a natureza do trabalho, não um benchmark de mercado.
No estudo "How to identify the right spans of control for your organization", a McKinsey descreve cinco arquétipos de gestor, cada um com uma amplitude de controle recomendada diferente:
Isso responde diretamente à sua pergunta sobre "quantos coordenadores um gerente consegue liderar": um gerente que lidera coordenadores, que, por sua vez, já lideram suas próprias equipes, está, por definição, coordenando um trabalho complexo, interdependente e não padronizado. Isso o coloca na responsabilidade de um gerente um faixa correta é de 3 a 7 coordenadores. Quanto mais alto o nível hierárquico e mais estratégico o papel, mais estreita deve ser a amplitude, o oposto do que a intuição de "achatar tudo" costuma sugerir.
A Regra dos Sete, da Bain & Company
Uma segunda evidência, vinda desta vez da Bain & Company, reforça o mesmo limite por outro caminho: a pesquisa da Bain sobre eficácia decisória identificou o que chamam de Regra dos Sete (Rule of Seven), cada pessoa adicionada a um grupo de decisão acima de sete reduz a eficácia da decisão em cerca de 10%. Um grupo de 17 pessoas ou mais praticamente perde a capacidade de decidir qualquer coisa. Não é a mesma métrica de "quantos subordinados um líder tem" (span of control), mas é o mesmo fenômeno aplicado a comitês e reuniões decisórias: existe um teto humano para quantas pessoas conseguem, ao mesmo tempo, participar de forma produtiva de uma decisão. Em pesquisa com centenas de empresas ao longo de mais de uma década, a Bain também encontrou uma correlação de cerca de 95% entre eficácia decisória e desempenho financeiro superior, em crescimento de receita, retorno sobre capital e retorno total ao acionista.
Vale reforçar a mesma ressalva que a McKinsey e a maior parte da literatura de span of control fazem questão de repetir: não existe um número mágico universal, a amplitude ideal depende da maturidade da equipe, da qualidade do gestor e do grau de padronização do trabalho.
Um ponto que a literatura não captura totalmente: apesar de a referência costumar apontar uma faixa ideal de 15 a 20 pessoas por líder, minha experiência prática mostra que, em empresas com toda a estrutura de governança madura, papéis claros, organograma adequado, clareza de responsabilidades, processos claros, indicadores, planejamento. E que contam com uma rede de apoio ao redor do líder como áreas de processo, qualidade, gestão de pessoas, manutenção, ou um analista operacional dedicado a garantir o funcionamento do processo, um líder consegue liderar de forma apropriada em torno de 30 pessoas. Nesse número, ele ainda mantém uma relação diária com o time e consegue cumprir os ritos essenciais de gestão de pessoas como feedback, remanejamento de pessoas, organização de férias, horas extras, encontros individuais, advertências, PDIs. Isso porque a essência da liderança não é gerir pessoas: é cuidar das pessoas. Quando as pessoas são cuidadas, elas cuidam do que fazem dos processos, dos produtos e dos serviços que a empresa oferece.
Até a legislação reconhece que existe limite para supervisionar
Curiosamente, esse limite não aparece apenas na literatura de gestão. Em algumas atividades de maior risco, a própria legislação brasileira exige formalmente a existência de supervisão. Na NR-35, todo trabalho em altura deve ser realizado sob supervisão, cuja forma é definida pela Análise de Risco de acordo com as características da atividade; a norma, porém, não estabelece um número fixo de trabalhadores por supervisor. Na NR-33, que trata de espaços confinados, existe a função obrigatória de Supervisor de Entrada, e o dimensionamento da equipe de supervisão deve considerar os riscos e as características da operação. O ponto relevante para o desenho organizacional é que, mesmo em atividades reguladas por critérios de segurança, não se presume que uma única pessoa consiga supervisionar indefinidamente pessoas, operações ou situações de risco: a capacidade de supervisão precisa ser compatível com a complexidade da atividade. E a lógica é muito semelhante à que encontramos no span of control: não importa apenas quantas pessoas existem sob uma liderança, mas quanta complexidade essa liderança consegue efetivamente acompanhar.
A pesquisa da McKinsey Decision Making in the Age of Urgency, realizada com 1.259 executivos em 91 países, mostra que o problema não está necessariamente no tamanho da empresa, mas na quantidade de camadas que uma decisão precisa atravessar até chegar a quem efetivamente deve decidir:
Esses dados ajudam a compreender por que “inchar” a estrutura não compra necessariamente competitividade. Adicionar gestores e camadas pode até aumentar formalmente o controle, mas tende a produzir mais interfaces, mais alinhamentos, mais tempo de coordenação e maior distância entre quem possui a informação e quem possui autoridade para decidir. Cada camada hierárquica adicional é um ponto de atrito, porque representa mais uma relação humana que precisa ser mantida, mais um contexto que precisa ser traduzido e mais uma pessoa que precisa confiar — ou desconfiar — da decisão de quem está acima. Cada nova camada acrescenta custo, mas também aumenta a complexidade da comunicação e cria mais possibilidades de perda de velocidade ao longo do caminho.
O excesso de burocracia amplia ainda mais esse efeito. Morieux e Tollman, ao discutirem o conceito de Smart Simplicity, mostram como organizações frequentemente respondem à complexidade do negócio adicionando processos, controles e funções de coordenação, transformando complexidade em complicação organizacional. Hamel e Zanini, em Humanocracy, também chamam atenção para o enorme custo econômico dessa burocratização excessiva.
O resultado é um paradoxo: a empresa aumenta sua estrutura para buscar robustez, controle e competitividade, mas pode acabar comprando exatamente o contrário — mais custo fixo, menor velocidade, decisões mais distantes da operação e menor capacidade de mobilização das pessoas. O desafio do crescimento, portanto, não é acumular cargos à medida que a organização aumenta, mas redesenhar deliberadamente spans of control e camadas hierárquicas para que a estrutura continue compatível com a complexidade do negócio. Crescer de forma saudável não significa ter mais estrutura; significa ter a estrutura necessária para produzir mais valor com menos atrito.
O risco de combater complexidade com mais burocracia
Quando a complexidade aumenta, muitas empresas respondem criando ainda mais estrutura: novos processos, indicadores, reuniões, matrizes de reporte e funções de coordenação. Yves Morieux e Peter Tollman, no conceito de Smart Simplicity, apresentado no livro Seis Regras Simples, mostram que essa reação pode transformar complexidade em complicação organizacional. Em vez de aumentar a capacidade de cooperação, a organização passa a consumir mais tempo em alinhamentos internos, conflito entra áreas e menos energia na solução dos problemas. A alternativa seria simplificar a estrutura e ampliar a autonomia das pessoas que estão mais próximas da operação e das decisões.
Essa burocratização também tem um custo econômico relevante. Gary Hamel e Michele Zanini, autores de Humanocracy, estimam que o excesso de burocracia e de camadas administrativas representa trilhões de dólares em produtividade perdida nas economias desenvolvidas. Para os autores, o problema não está apenas no número de gestores, mas na quantidade de tempo e energia consumidos por atividades de coordenação, aprovação e controle que não geram valor diretamente. A provocação central é justamente esta: uma organização pode ficar tão ocupada administrando sua própria estrutura que passa a ter menos capacidade para realizar aquilo que realmente importa.
A professora Julie Wulf, junto com Raghuram Rajan e, depois, com Gary Neilson em artigo publicado na própria Harvard Business Review, documentou que as empresas americanas vêm se "achatando" há décadas: a amplitude de controle do CEO praticamente dobrou, de cerca de cinco subordinados diretos em meados dos anos 1980 para quase dez em meados dos anos 2000, enquanto o número de camadas entre o CEO e os gestores de divisão diminuiu.
Mas há um alerta importante na sequência dessa mesma pesquisa, publicado sob o título "The Flattening Firm - Not As Advertised": ao contrário do que se prometia, empresas que "achataram" o topo aumentando a amplitude do CEO frequentemente acabaram concentrando mais poder decisório no topo, não menos, o oposto do objetivo declarado de aproximar a decisão e aumentar a velocidade. Achatar o organograma, sem redesenhar como as decisões de fato circulam, pode ter o efeito contrário ao pretendido. É mais uma confirmação de que o problema nunca é só, quantas camadas existem no papel, é como a amplitude, alçada e a hierarquia realmente distribuem autonomia na prática.
Hierarquia não é o vilão, mas precisa ser redesenhada
O MIT Sloan Management Review, em "Rethinking Hierarchy", argumenta que hierarquias organizacionais continuam extremamente resilientes, apesar de décadas de discurso sobre organizações totalmente planas e por um bom motivo: sob muitas condições, a hierarquia ainda é o melhor mecanismo disponível para resolver problemas de coordenação e cooperação em escala, dando previsibilidade e responsabilização para que especialistas façam seu trabalho. O argumento do MIT não é "elimine a hierarquia" é que o modelo tradicional de comando-e-controle precisa ser repensado diante de mudanças tecnológicas rápidas, trabalho baseado em conhecimento e uma força de trabalho mais qualificada e não presa a necessidades básicas, mas sim a necessidade psicossociais.
Um segundo artigo do MIT Sloan, "People Follow Structure", de pesquisadores da Universidade de Viena, mostra que remover camadas hierárquicas muda quem a empresa consegue atrair e reter: estruturas mais planas oferecem mais autonomia, mas também impõem mais carga de autogestão às pessoas, o que atrai um perfil de profissional e pode afastar outro. Ou seja, achatar a estrutura não é uma mudança neutra de organograma; é uma mudança que precisa vir acompanhada de uma estratégia de talento coerente com ela.
6. Líder demais ou líder de menos? Os dois erros simétricos
A pesquisa mostra, de forma consistente, que os dois extremos são igualmente prejudiciais, só que de formas diferentes.
Quando há líderes e camadas demais (excesso de hierarquia)
Quando há líderes de menos (amplitude de controle excessiva)
Quando uma empresa percebe que está com dificuldade para coordenar seu crescimento, a resposta mais comum costuma ser criar um novo cargo. Cria-se um coordenador para resolver a falta de acompanhamento, um gerente para integrar os coordenadores ou uma nova função para fazer a interface entre duas áreas. Pouco a pouco, a estrutura ganha novas camadas para compensar problemas que muitas vezes não são de falta de pessoas, mas de falta de clareza sobre como o trabalho, a informação, as responsabilidades e as decisões devem circular.
O design organizacional parte de uma lógica diferente. Antes de adicionar novas posições, é preciso compreender como estratégia, estrutura e execução se relacionam para entregar os resultados. Nesse sentido, algumas ferramentas podem ajudar a empresa a redesenhar sua estrutura antes de concluir que precisa criar novos cargos.
Organograma tradicional
O organograma tradicional continua sendo uma ferramenta importante porque mostra a estrutura formal da organização: quem responde a quem, quais são os níveis hierárquicos existentes e onde estão posicionadas as funções de liderança.
Seu limite está justamente em mostrar apenas a dimensão formal da estrutura. O organograma não revela, sozinho, como o trabalho acontece, quais áreas dependem umas das outras, por onde circulam as informações ou quem efetivamente participa das decisões. Por isso, ele deve ser o ponto de partida do diagnóstico, e não a representação completa da organização.
Mapa de interfaces e fluxo de informação
Se o organograma responde principalmente à pergunta “quem responde a quem?”, o mapa de interfaces procura responder “quem precisa se relacionar com quem para que o trabalho aconteça?”. Todo processo possui um fluxo de trabalho, mas também um fluxo de informação e de decisões entre as funções.
Geary Rummler e Alan Brache chamam atenção para esse problema ao tratar do “white space” do organograma, ou seja, aquilo que acontece entre as caixas da estrutura. Em Improving Performance, os autores mostram que muitas oportunidades de melhoria estão justamente nessas interfaces, onde uma atividade, informação ou responsabilidade passa de uma função para outra. Uma das ferramentas utilizadas para tornar isso visível é o mapa de processo multifuncional (cross-functional process map), que permite visualizar quem participa de cada etapa e onde estão as passagens entre funções.
Na prática, esse mapa permite identificar quais funções precisam se conectar, em que momento, com qual informação e para qual finalidade, tornando visíveis interfaces críticas, duplicidades e pontos de atrito que muitas vezes acabam sendo compensados com reuniões, aprovações ou novos cargos de coordenação.
Assim, mais do que criar uma nova posição para “fazer as áreas conversarem”, é possível redesenhar a interface e tornar mais claro quem precisa falar com quem, o que precisa ser informado, quem decide e para quem a entrega deve seguir.
Matriz de responsabilidades e entregas da função
A matriz de responsabilidades tem como objetivo definir, para cada função, quais são suas responsabilidades, quais atividades expressam essas responsabilidades e quais entregas geram valor para a organização.
Para cada função, parte-se das responsabilidades principais e, a partir delas, identificam-se as tarefas, rotinas, rituais e atividades que precisam ser realizadas para que essas responsabilidades sejam cumpridas. Essas atividades devem produzir entregas concretas, que possam ser direcionadas para outras funções, áreas, clientes ou para o próprio negócio.
Essa lógica permite conectar responsabilidades → atividades → entregas → valor, tornando mais claro não apenas o que cada função faz, mas por que ela existe e quem depende do resultado que produz.
A ferramenta também ajuda a identificar sobreposições, lacunas e atividades que não estão claramente vinculadas a nenhuma entrega. Quando aplicada a toda a organização, permite enxergar como as entregas de uma função alimentam o trabalho de outra e como essas relações contribuem para a geração de valor da empresa.
A pergunta central passa a ser simples: “O que esta função precisa entregar, para quem e como sabemos que essa entrega está sendo realizada?”
Matriz de Alçadas
A terceira ferramenta é a matriz (ou política) de alçadas, bastante usada na governança corporativa brasileira, inclusive como prática formalizada pelo IBGC (Instituto Brasileiro de Governança Corporativa). A alçada define o limite de autoridade de cada cargo ou função para aprovar uma decisão, por exemplo, até que valor um coordenador pode aprovar uma despesa sem subir para o gerente, e até que valor o gerente pode aprovar sem subir para a diretoria. Bem desenhada, a matriz de alçadas cumpre exatamente o papel que, na ausência dela, muitas empresas tentam resolver criando mais um nível hierárquico só para "ter alguém que pode aprovar isso": ela distribui autoridade sem distribuir cargos.
O mapa de alçadas procura estabelecer quais decisões podem ser tomadas em cada nível, quais precisam ser escaladas e quais limites financeiros, operacionais ou estratégicos devem ser respeitados. A McKinsey trata essa definição como decision rights e demonstra que a clareza sobre quem decide é fundamental para melhorar velocidade, accountability e qualidade das decisões. Uma organização madura, portanto, procura aproximar a decisão de quem possui informação e competência para tomá-la. Nem toda decisão precisa chegar ao gestor. E, quando uma empresa percebe que dezenas de decisões rotineiras sobem constantemente pela hierarquia, isso pode ser um sinal de que existe um problema de desenho, e não necessariamente falta de liderança.
Análise de spans and layers
Por fim, depois de compreender funções, interfaces, entregas e direitos de decisão, é possível analisar a própria estrutura hierárquica. É aqui que entram spans and layers: a quantidade de pessoas que cada líder possui diretamente sob sua responsabilidade e a quantidade de níveis existentes entre a operação e o topo da organização.
Essa análise permite identificar tanto líderes com equipes excessivamente grandes quanto estruturas em que existem muitos gestores com poucos subordinados. A McKinsey, BCG e Bain tratam essas duas dimensões como elementos fundamentais do design organizacional, porque a relação entre amplitude de controle e quantidade de camadas influencia diretamente custo, velocidade, autonomia e capacidade de decisão.
Nenhuma dessas ferramentas substitui a necessidade de liderança, pelo contrário, todas dependem de lideranças fortes o suficiente para definir bem os papéis, as alçadas e os critérios de decisão. Mas todas partem do mesmo princípio que você descreveu: o problema raramente é falta de cargo é falta de clareza sobre quem fala com quem, e sobre quem pode decidir o quê sem precisar subir a estrutura.
É aqui que entram as unidades de negócio. Quando uma operação passa de 120 a 150 pessoas, a conexão das pessoas com a "empresa" como ideia abstrata simplesmente não sustenta o mesmo engajamento que a conexão com um grupo pequeno e conhecido sustentava. A resposta mais eficaz usada não só pela Gore, mas por várias empresas que já enfrentaram esse problema, não é necessariamente abrir uma filial nova, com todo o custo imobiliário e tributário que isso traz.
Uma alternativa é recriar, dentro da própria operação, unidades menores, com identidade e autonomia suficientes para que a comunidade volte a existir. Isso pode envolver:
A lógica é a mesma em todos os itens e agora dá para ler pela lente de Grawe: cada um desses elementos devolve, ao mesmo tempo, vínculo (uma comunidade que se conhece), controle (uma unidade com regras e resultado visíveis e previsíveis), autoestima (um resultado que se pode atribuir ao esforço do grupo) e prazer (menos burocracia, mais senso de propósito). A empresa não está inventando um formato novo. Está desenhando a estrutura para respeitar limites humanos que já existem, quer ela reconheça isso ou não.
Na minha experiência, a forma mais eficaz de uma empresa evitar acrescentar mais uma camada hierárquica ao ultrapassar a faixa de 150 pessoas é dividir a operação em unidades de negócio com independência real, o que não significa necessariamente abrir uma filial nova. Essas unidades podem dividir o mesmo prédio ou ocupar prédios e estruturas diferentes; o que importa é a autonomia de fato, não o endereço. Quando essa independência existe de verdade, o senso de envolvimento, comprometimento e pertencimento das pessoas aumenta de forma visível, elas entendem que podem fazer a diferença. E esse entendimento se traduz diretamente em mais velocidade e contribuição das pessoas, com redução de custo na operação.
Não existe um tamanho ideal universal para uma empresa. A maturidade das equipes, a complexidade do trabalho, o nível de autonomia e a capacidade da liderança ajustam essa régua. Mas diferentes estudos em antropologia, psicologia e gestão apontam para uma mesma direção: crescer exige redesenhar a organização.
Quando a empresa ultrapassa a capacidade humana de manter conexão, quando os líderes passam a ter pessoas demais sob sua responsabilidade ou quando as decisões precisam atravessar camadas excessivas, aumentar a estrutura pode produzir justamente o efeito contrário ao desejado: mais custo, mais burocracia, mais lentidão e menos autonomia. Da mesma forma, simplesmente “achatar” a organização sem redefinir responsabilidades, fluxos de informação e direitos de decisão pode apenas transferir a sobrecarga para poucos líderes.
Quando uma unidade cresce além da capacidade de manter proximidade e pertencimento, a resposta estrutural não precisa ser necessariamente abrir uma nova filial, com seus custos imobiliários, logísticos e tributários. Por isso, o crescimento saudável não está em ter mais ou menos cargos, mas em desenhar a estrutura adequada à complexidade do negócio. Isso significa revisar continuamente a amplitude de liderança, as camadas hierárquicas, as responsabilidades, as interfaces, o fluxo de informação e as alçadas de decisão.
No fim, competitividade não é ter a maior estrutura, mas conseguir produzir mais valor com a menor complexidade necessária. Uma empresa pode ser grande e, ainda assim, preservar a proximidade de uma organização pequena. O verdadeiro desafio do crescimento é ganhar escala sem perder conexão, autonomia, velocidade e a percepção de que cada pessoa realmente faz diferença.
Autor: Daniel Fünkler Borelli
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